Szukasz sprzętu medycznego? Wypełnij darmowe zapytanie
Wypełnij darmowe zapytanie
MedicalOnline.pl wyszukuje najlepszych dostawców
i przesyła im Twoje zapytanie
Dostawcy przesyłają Ci oferty handlowe dotyczące zapytania
sprzęt medyczny
Wyślijzapytanie ofertowe

Certyfikacja zakładów opieki zdrowotnej, a zadowolenie pacjenta – rozważania nad jakością

Piotr Karniej | 2009-06-01
Certyfikacja zakładów opieki zdrowotnej, a zadowolenie pacjenta – rozważania nad jakością

dr Piotr Karniej. Aktywny zawodowo menedżer opieki zdrowotnej, członek zarządu korporacji działającej na rynku niepublicznej ochrony zdrowia, właściciel firmy konsultingowej, członek STOMOZ.

Może się wydawać, że system ISO serii 9001 jest doskonale znany pracownikom ochrony zdrowia w Polsce. Znają go, a przynajmniej znać powinni, pracownicy samodzielnych publicznych i niepublicznych zakładów opieki zdrowotnej, w których wdrożono procesy zgodnie z normą ISO 9001, a także które uzyskały certyfikaty jakości. Szpitali takich jest w Polsce wiele, a trend zorientowania organizacji medycznej na jakość wcale nie maleje, co może oznaczać że w najbliższych latach liczba szpitali certyfikowanych będzie sukcesywnie rosła.

Czy jednak słusznie zakłada się, że pracownicy medyczni wiedzą o co chodzi w całym tym ISO? Czy nie popełniają błędu ci, którzy twierdzą, że certyfikat potwierdza wysoką jakość realizowanych w szpitali czynności medycznych?

ISO  - ale o co chodzi?

Przede wszystkim trzeba sobie jasno odpowiedź na pytanie czym jest ISO serii 9001 oraz jaki ma wpływ na procesy zmierzające do wyleczenia pacjenta lub poprawę komfortu jego życia. ISO 9001 jest międzynarodową normą określającą wymagania, jakie powinien spełniać system zarządzania jakością w organizacji. Normę tą mogą stosować wszystkie organizacje, bez względu na ich wielkość i przedmiot działalności. Z równym powodzeniem można go stosować w szpitalach, szkołach, zakładach produkcyjnych i placówkach naukowo – badawczych. Ukierunkowana jest ona na zrozumienie i spełnienie wymagań klienta, a więc określonych potrzeb wobec organizacji, przyjęcie podejścia procesowego, dostarczenie wyników skuteczności procesów oraz ciągłe ich doskonalenie, w oparciu o obiektywne pomiary.

A więc już z definicji samego systemu wynika, że traktowanie ISO jako panaceum na poprawę efektywności leczenia jest nieuzasadnione. Nie leczeniem zajmuje się ISO, ale procesami i zarządzaniem. Wdrożenie ISO w organizacji świadczy o poprawie efektywności zarządzania nią, ponieważ aby uzyskać certyfikat jakości należy spełnić szereg wymagań, w tym m.in.  dokładnie zidentyfikować i opisać realizowane procesy, systemy ich pomiaru i doskonalenia. Procesy jako takie są elementem systemu zarządzania, a więc traktowane dosłownie nie muszą wcale wpływać (choć w idealnym przypadku powinny) na  działalność leczniczą i diagnostyczną organizacji medycznej.

Co z tego będziemy mieli?

W literaturze przedmiotu spotyka się liczne przykłady, w których autorzy chętnie podają korzyści jakie pacjenci i pracownicy medyczni uzyskają po wdrożeniu systemu ISO i trudno odmówić im słuszności. Faktycznie, dobrze uporządkowana organizacja, z jasnymi i przejrzystymi przepływami poszczególnych działań w ramach procesu ułatwia pracę, czyni ją sprawniejszą i łatwiejszą do wykonywania. W ramach wdrożenia systemu ISO dokonuje się przeglądu stanowisk pracy, definiuje się zakresy odpowiedzialności i uprawnień, modeluje się system odpowiedzialności. Tylko ciągle pojawia się pytanie, jak pacjent może zyskać na certyfikacji ISO? System zarządzania jakością z pewnością usprawnia procesy komunikacyjne pomiędzy jednostkami, ogniwami organizacji, wymuszając wskazanie osób odpowiedzialnych za ujawnione obszary, stanowiące luki międzyoddziałowe, optymalizuje procesy poprzez eliminowanie zbędnych czynności. Jeśli założymy, że organizacja z chwilą uzyskania certyfikatu ISO 9001 spełnia wszystkie te wymagania i świadomie je realizuje, to faktycznie można uznać, że cel poprawy efektywności zarządzania jest spójny z celem poprawy jakości leczenia i został spełniony.

Zadania stojące przed personelem medycznym.

Na wstępie artykułu wspomniano, że liczba szpitali które poddały się procesowy certyfikacji jest duża i ciągle rośnie. Z tego należałoby wyciągnąć wniosek, że także jakość opieki medycznej w Polsce rośnie, pacjenci nie zgłaszają już pretensji związanych z nieefektywnym wykorzystaniem zasobów (np. aparatów USG, karetek, kadr medycznych), nie spotykamy się z przypadkami niezadowolenia pacjenta z jakości opieki szpitalnej, posiłków, kontaktów z personelem medycznym. Czy tak jest w istocie? Oczywiście nie. Sektor ochrony zdrowia jest takim obszarem  działalności publicznej, w którym roszczeniowość interesariuszy (pacjentów) rośnie, wymagania wzrastają, a posiadanie przez szpital certyfikatu jakości nie obniża ich, tylko je znacznie podnosi. Pacjent mający świadomość, że szpital w którym się leczy ma nadany certyfikat jakości przyjmuje do wiadomości, że w tym szpitalu „jest wysoka jakość”. Tylko czego? Wiemy, że procesów zarządzania, które w efekcie powinny wpływać na jakość postrzeganą przez pacjenta. Wiemy też, że ten wpływ jest działaniem pośrednim, powinien wystąpić, ale nie zawsze występuje. W praktyce często jest tak, że szpital z certyfikatem ISO postrzegany jest przez pacjentów jako zła placówka lecznicza, w której długo czeka się na przyjęcie, badanie lekarskie, obsługa szpitala jest nieuprzejma, jedzenie niesmaczne. Ten subiektywny obraz jest niczym innym jak właśnie jakością postrzeganą przez pacjenta. Skoro chory zgłasza niską jakość, to oznacza, że wpływ czynników o których mowa w systemie ISO 9001 na końcową jakość „produktu” był niewielki. Z czego to może wynikać?

Podstawowym problemem, jaki wyłania się na pierwszy plan w certyfikacji placówek medycznych jest brak zainteresowania takimi działaniami ze strony kadry medycznej. Lekarze i pielęgniarki często nie odczuwają potrzeby certyfikowania, ponieważ kojarzą go z niepotrzebnym generowaniem sterty dokumentów, biurokracją, koniecznością ponownego (a może właśnie pierwszy raz w karierze) definiowania czym tak naprawdę się zajmują, jak to robią i jak sprawdzają efekty swojego działania (pamiętamy o potrzebie ciągłego doskonalenia procesów). Z tym sprawdzaniem zresztą zwykle jest największy kłopot, wynikający z jednej strony z niechęci do obiektywnej samokontroli, a z drugiej z braku przyzwyczajeń do sprawdzania efektów wcześniej podjętych działań. To ogrom pracy, który może w dużych szpitalach zająć nawet kilka miesięcy, w trakcie których na samą myśl o ISO pracownicy medyczni gotowi są odejść z pracy. Personel medyczny uważa wtedy, że ogrom pracy, uznanej przez nich za administracyjną, zrzucono na ludzi, którzy w tym samym czasie powinni przynosić ulgę pacjentom, leczyć ich i operować, a nie zajmować się papierami. Praca ta traktowana jest wówczas jako frustrująca, niepotrzebna i kompletnie niecelowa. Na jej efekt i tak trzeba będzie jeszcze długo czekać, bo samo uzyskanie certyfikatu ISO nie oznacza, że organizacja od razu przyjmie wszystkie zapisane w odpowiednich dokumentach procedury, na to potrzeba czasu. Może się też okazać, że sami pracownicy w opisie własnych procedur pójdą tak daleko, że zaczną „chwytać się prawą ręką za lewe ucho”, skutecznie komplikując proste z natury czynności. Jeśli tak będzie, to będzie świadczyło o niewłaściwym przygotowaniu do reorganizacji procesów i złym ich dopasowaniu do organizacji. Przyczyna może tkwić w złym zrozumieniu przez pracowników filozofii doskonalenia organizacji, lub zwyczajnie niechęcią do niej. Będzie to również wymagało stosownych zmian.

Co zatem zrobić żeby pracownicy medyczni byli zainteresowani certyfikacją i chętnie uczestniczyli w jej wdrażaniu? Przede wszystkim należy zdać sobie sprawę, że profesjonaliści medyczni oczekują efektów medycznych. Dla nich efekt administracyjny, biurowy, papierowy nie ma znaczenia, ponieważ nie przekłada się na ich poczynania medyczne. Im bardziej utytułowany pracownik medyczny, tym bardziej oczekuje własnej satysfakcji zawodowej, efekty poboczne traktując prawie jak nieistotne z jego punktu widzenia. Należy więc w taki sposób prezentować wady i zalety systemu ISO, aby lekarze i pielęgniarki znaleźli uzasadnienie do poświęcenia własnego czasu na poprawę funkcjonowania organizacji, w której pracują. Można wtedy powiedzieć, że im sprawniej lekarz będzie realizował czynności administracyjne (np. za pośrednictwem ujednoliconej dla całego szpitala, elektronicznej dokumentacji medycznej) tym więcej czasu będzie mógł poświęcić swoim pacjentom. Im sprawniej będzie odbywał się proces logistyczny zamawiania leków, urządzeń medycznych, tym więcej badań będzie można w tym samym czasie wykonać i tym łatwiejszy będzie dostęp do nowych procedur medycznych. Jeśli profesjonaliści zrozumieją system doskonalenia zarządzania jakością właśnie w ten sposób,  istnieje duża szansa na sukces, który przełoży się na uzyskanie certyfikatu jakości i wdrożenie w  organizacji nowych nawyków.

Jakość ale czego?

Podsumowując dotychczasowe rozważania należy zwrócić uwagę, że wiemy już że ISO 9001 jest systemem zarządzania, a nie leczenia; na diagnozę i terapię przekładając się w większym lub mniejszym stopniu, w zależności od tego jak chętnie uczestnicy organizacji włączą się w implementację systemu i wdrażanie nowych nawyków. Polega na takim uporządkowaniu i optymalizacji procesów zarządzania, które spowodują wyeliminowanie niepotrzebnych działań, usprawnią procesy (np. przyjmowania chorego do szpitala, kwalifikowania do zabiegów) i wskażą konkretnie odpowiedzialną osobę za każdy z etapów. Oczywiście w teorii.

A jaka jest praktyka? Wyobraźmy sobie duży szpital, który szczyci się posiadaniem certyfikatu ISO 9001. Jego pracownicy wiedzą, że szpital ma taki certyfikat, pamiętają długie miesiące, w których musieli uczestniczyć w szkoleniach, pogadankach, opracowywali coraz nowe dokumenty, tabelki, setki z nich podpisywali, a inne przekazywali do administracji. W końcu kazano im przygotować się do audytu, w którym mili ludzie oceniali czy to co realizują na poszczególnych etapach procesu diagnostyczno – terapeutycznego jest zgodne z tym co wcześniej (sami) zapisali w księdze jakości. Na szczęście mili audytorzy odjechali, a szpital uzyskał certyfikat na określony czas. Wreszcie można odsapnąć, kolejny audyt przecież za jakiś czas. Do tego szpitala przyjeżdża pacjentka, która w nocy zdała sobie sprawę z tego, że źle się czuje. Nie potrafi zidentyfikować co ją boli, ale wie że w brzuchu. Zgłasza się do izby przyjęć, w której polecono jej czekać na lekarza dyżurnego. Lekarz pojawia się po niecałej godzinie, twierdząc uprzejmie, że musiał uczestniczyć w konsultacji na drugim końcu szpitala. Przeprowadza badanie przedmiotowe, zleca wykonanie USG i kilku badań laboratoryjnych. Na pielęgniarkę która zaprowadzi pacjentkę w odpowiednie miejsce w szpitalu kobieta czeka kolejne kilkadziesiąt minut. W końcu udaje się do pracowni USG, w której jest trzecią w kolejce oczekujących. Poświęca na to badanie ponad godzinę, a ból nie maleje. Następnie laboratorium. Laborant pobiera odpowiednią porcję krwi i poleca oczekiwanie na wynik, ten pojawia się szybko, bo po ok. kwadransie. Z kompletem badań pacjentka w towarzystwie wyraźnie znudzonej pielęgniarki ponownie trafia do izby przyjęć, ale tu ze zdumieniem zauważa, że właśnie zmieniła się obsada dyżurna i lekarz który ją teraz przyjmuje uznaje za stosowne jeszcze kilka konsultacji specjalistycznych.  Dziwi się też głośno, że kolega wcześniej nie wpadł na taki pomysł. Znowu pielęgniarka, znowu oczekiwanie, znowu spacer po zakamarkach szpitala. A ból nie maleje.

Abstrahując od tego co było powodem bólu brzucha, możemy uznać że procesy towarzyszące diagnozowaniu choroby trwały za długo, były nieprofesjonalnie przygotowane i mogły u pacjentki powodować frustrację. Gdyby zapytać ją jak ocenia jakość usługi, na pewno nie byłaby to ocena pozytywna. Pewnie gdyby udało się tak zorganizować pracę szpitala, że to do pacjentki  przychodzą poszczególni pracownicy, działoby się to szybciej, a przepływ informacji pomiędzy lekarzami był lepszy, być może komfort pacjentki i jej subiektywne poczucie jakości byłoby wyższe. Czy naruszono procedury ISO? Oczywiście, że nie. Zapomniano tylko, że na końcu systemu jakości jest klient, a w przypadku szpitala pacjent, na którego potrzeby trzeba reagować i tak modyfikować procesy, aby doskonalić system.  Tylko żeby te oczekiwania spełniać, trzeba umieć je rozpoznać.

Jakość systemu, a system jakości.

Wydaje się, że dla wielu placówek uzyskanie certyfikatu ISO 9001 stanowi wyłącznie element prestiżu w środowisku, coś czym dyrektor może pochwalić się wobec innych dyrektorów szpitali, element publicity organizacji medycznej. W centrum tej organizacji pojawia się wyłącznie, lub głównie w czasie zbliżających się audytów, czego dowodem jest absolutny brak starań ciągłego doskonalenia organizacji.   Czy wobec tego szpitalowi w ogóle potrzebne jest ISO? Odpowiedź na to pytanie zależy zarówno od organizacji (nie każdy szpital traktuje to niepoważnie), menedżera (niektórzy dyrektorzy bardzo sumiennie i z dużym poświęceniem poprawiają procesy i dążą do poprawy jakości), a także od pracowników (zdarzają się przypadki faktycznego udziału i zrozumienia celu zmian). Jednak bezsprzecznie kluczowe w certyfikowaniu jest nie samo uzyskanie dokumentu, ponieważ on tylko jest fizycznym faktem potwierdzającym pewien stan, ale realne wdrożenie takich mechanizmów, które spowodują wzrost efektywności leczenia, zadowolenia pacjentów i pracowników. Czy można to uzyskać innymi niż ISO metodami? Oczywiście, znamy szereg innych systemów jakości, w każdym z nich na pierwszym miejscu stawia się klienta i jego potrzeby.  Dopóki nie  będą one rzeczywiście w centrum zainteresowania całej organizacji, dopóty certyfikat będzie tylko dokumentem, potwierdzającym dysonans pomiędzy rzeczywistością, a opisem tej rzeczywistości.

 

Autor:


dr Piotr Karniej, doktor nauk ekonomicznych w dziedzinie nauk o zarządzaniu, specjalizuje się w zarządzaniu zakładami opieki zdrowotnej i społecznej. Absolwent Wyższej Szkoły Zarządzania „Edukacja” we Wrocławiu, Uniwersytetu Jagiellońskiego, 13 Uniwersytetu w Paryżu i Uniwersytetu Côte d’Opale w Dunkierce. Aktywny zawodowo menedżer opieki zdrowotnej, członek zarządu korporacji działającej na rynku niepublicznej ochrony zdrowia, właściciel firmy konsultingowej, członek STOMOZ.